新零售時代，五大趨勢組成新供應鏈

導讀:

供給鏈，是企業不行短少的一部分，短少供給鏈的企業，后續無法展開，那么在新零售年代，又會由什么組成呢？ 咱們知道企業運營一般有三個要點：產品、營銷、供給鏈......新零售時代，五大趨勢組成新供應鏈

供給鏈，是企業不行短少的一部分，短少供給鏈的企業，后續無法展開，那么在新零售年代，又會由什么組成呢？ 咱們知道企業運營一般有三個要點：產品、營銷、供給鏈。咱們發現在新零售年代，供給鏈變得越來越重要。許多頂尖的企業一定是供給鏈做的十分好的，相反他不怎樣做營銷，比方像ZARA、宜家這樣的零售商，其實他是供給鏈做的十分好。

零售業態冰火兩重天

最近這兩年，零售業發生了很大的改變，我想這就是一個重構的進程，零售業態能夠說是冰火兩重天了。可是每年社會消費品零售總額還在繼續的增加，這說明什么問題？

商場是在繼續增加的，只不過在里邊呈現了一些結構的調整，比方說，咱們會看到，現在下滑最嚴峻的是專業店的業態，包含各類專門店、專營店、專賣店，許多傳統的零售商，品牌商在繼續的封閉店肆，比方百麗、美邦等。

但實際上這兒邊不能光看數字，由于會有誤導，比方咱們也看到許多店肆在繼續增加，像迪卡儂、宜家，現在又冒出許多新的專營店，像名創優品、小米之家這樣的。

其實在這背面不是說這個業態不行，而是這個業態運營者的商業形式不行。

比方你會發現下滑最多的是署理，加盟這些形式，反而自營、直營專營店形式還在增加。

別的一個是百貨，也是最近兩年遍及下滑的業態，特別是一些區域性的單體百貨。

咱們看這些上市的百貨集團，新的規劃都在往購物中心轉型。但也不能講百貨就不行。比方說河北有一家區域百貨店，諾言樓這兩年還在繼續擴展，為什么呢？

由于他的商業形式%都是自營，貨臺主任都是買手，依托供給鏈不斷優化供需匹配。

所以，咱們不能簡略地說某種商業業態不行，而是是考慮它們背面的商業邏輯是什么？

這兩年，咱們看到大型超市增加疲軟，運營贏利下滑比較兇猛，可是這兒邊也有分解，比方這兩年食物超市就是一個搶手，包含永輝超市，還有盒馬鮮生。

超市里還有一個細分的業態便利店，便利店現在成了一個出資風口，依據普華永道的調研，整個便利店毛利率是最高的，超市大約只要%、百貨也只要%，但便利店能夠抵達%以上。

別的便利店的坪效也是最高的，特別是小型平米的便利店，所以成為出資的一個搶手。一同，咱們也看到便利店也是高頻消費，天然的流量進口。

當然增加最快的仍是購物中心，pp Mll。全球新建的購物中心簡直一半都在我國。不過，我國購物中心現已呈現了地產過剩的趨勢。

所以在一線城市，整個Spp Mll的競賽十分劇烈，怎樣做到差異化的競賽，特征化的競賽是一個很重要的論題。

零售業是怎樣掙錢的？

總體上，最近這幾年整個零售業態還在繼續的分解。

別的，咱們來看零售業是怎樣掙錢的。

咱們把零售業態大致分為兩類，一類是自營型零售，比方各類專業店、超市；還有一類是零售的基礎設施型業態，比方Spp Mll、聯營的百貨。

例如，Spp Mll在日本不被看做是一種零售業態，他其實是一個商業的基礎設施，是一個多業態的集合體，一般會有一個中心店，百貨或大型超市，再配以專業店、餐飲、文娛、百貨、購物中心等。

而自營性的林壽業態，根本的邏輯是低毛利高周轉。高毛利當然很好，可是高毛利很難做到的，你憑什么比別人定的價格要高？

例如，美國有一家食物超市，全食超市，悉數售賣天然、有機食物，價格是一般超市的一倍以上。可是這兩年下滑的也許多，由于有新的競賽對手進來。

所以，零售業定高價是一件很難的工作，等于是給競賽對手時機。遍及意義上，零售業靠的是高速周轉掙錢。

但咱們知道我國，庫存周轉的天數一般是十分高的，比方超市遍及在天以上，還有%的超市在天－天以上，但在國外大多是多天。

由于，我國零售業周轉速度慢，所以遍及由供貨商來供給資金，就是賬期。此外，還有后臺毛利等各種隱形規矩。

所以，咱們以為未來整個零售會回歸正常，這是咱們根本的判別。

再講到新零售，我以為有許多能夠討論的東西，業界也有許多的實踐。但我想，咱們仍是從成果來查驗零售。假如你選用新的技能，適用新的消費需求，取得超越職業均勻績效水平的運營成果，那么你就是新零售。所以，我想這些都需求時刻的審閱，年后咱們才干看清楚誰是實在的新零售。

新零售的內核是商業形式的改變

新零售至少有一些新的特征。比方，咱們以為新零售重構了人、貨、場這三個商業要素。

人，曩昔的人是不行見的，認知含糊的，而咱們現在有技能能夠完成對人可辨認、可抵達、可交互。

咱們能夠搞清楚一個客戶進來，逛了哪些樓層、進了哪些店肆，停留了多長時刻，拿取了哪些產品。咱們知道這些數據是有價值的。

貨，曩昔咱們的貨品的辦理比較粗豪，特別是聯營的百貨，其實是不辦理庫存的，庫存不行見，單品不行辦理。

新零售要求對貨品進行精準的辦理。由于貨是對需求的滿意，要做到對需求的精準匹配，只要進行數據化的依據單品的辦理，才干夠做到很精準。

場，曩昔是各自分裂的實體賣場，而現在是線上線下交融打通，多個場景交融；曩昔是以地理位置為中心的商業，現在是場景化的，以人為中心的商業。

新零售的內核是商業形式的改變，從BC的商業形式轉向CB的商業形式。

CB，是阿里巴巴提出的互聯網年代新的商業形式，可是許多人把它了解的比較狹隘，限制在定制和零售。其實，還有更寬廣的商業場景。

咱們對CB有一個架構方面的解說，我把它分紅四個要素：

、與客戶共創價值

、個性化營銷

、拉動式配銷

、柔性化出產

這四個配合起來構成了CB完好的閉環。

第一個：與客戶共創價值

曩昔，咱們許多企業是火箭發射式的企業。企業內有專業的研制部門，有許多聰明的腦筋，經過隱秘研制俄然宣告我推出了新的產品。而新零售年代，咱們需求討論企業與顧客之間構建一個新的顧客社區，經過跟客戶之間高效的互動來共創產品。

這個產品具有什么功用，怎樣定價，多少數量，都是跟客戶一同商議來擬定的。咱們許多企淘寶上許多新式品牌都在往這方面探究。

比方，海爾定制途徑，他們構建了一個母嬰社區，有幾萬的粉絲與海爾一同，經過超越萬次的構思交互，展開了全流程共創，海爾從中發現她們喜愛什么樣的洗衣設備，共同開發了Sy壁掛干衣機這樣的產品，十分受歡迎。

第二個：個性化營銷

在產品越來越個性化，產品種類越來越多的狀況下，傳統的單向的、播送式的、灌注式的營銷方法失效了。

咱們有必要依托精準營銷的方法。經過大數據洞悉，經過SNS傳達方法，能把碎片化的需求集合起來，構成商業上的或許性。其間，SNS的方法，包含網紅的社群化方法，自身就是一種好的方法，由于它完成了產銷合一。

大數據營銷仍是B與C的分裂，可是社群化營銷是產銷合一的方法，這是一種營銷的高檔形狀，是品牌的互聯網化。

第三個：拉動式配銷

咱們依據商場需求實在的反應，我來決議給客戶供給什么產品，什么時分供給，供給多少數量，這在供給鏈辦理體系里現已十分紅熟的做法了。

第四個：柔性化出產

我國零售業展開到現在，短少一個環節，就是制作業零售業。在日本，全途徑和OO之前閱歷了這樣一個制作業零售的階段，但我國沒有，所以咱們發現全途徑十分難做，由于你缺少自主品牌的產品。

所以，咱們以為做零售一定要重視工業思維、重視智能制作和工業.。

假如你不重視制作業，做不到快速產品迭代更新，做不到小批量對商場作出快速反應，永久依據現貨做分銷、做零售，這不是工業的結局。由于消費需求改變太快了，未來零售業拼的是PB（自有品牌）的產品。所以這是咱們對CB的了解。

零售業供給鏈的展開現狀及趨勢

后邊咱們談一下對零售業供給鏈的展開趨勢，其實也不是一個趨勢，應該許多現已是現狀了。

第一個趨勢：咱們以為供給鏈未來網狀協同的價值網絡。

當咱們在談供給鏈的時分，仍是一個線性的、鏈式的結構，我以為這個是整個工業年代的考慮。

當產品的需求是斷定的，信息是少數的、結構性的時分，供給鏈是鏈式結構。而未來，當海量個性化需求呈現，數據也是海量、非結構化的時分，鏈性的供給結構是很難滿意商場需求的。

這時分，咱們需求一個網狀的供給結構，由于網狀是最具有彈性，并且反應速度最快，每一個網絡節點都能夠獨自或聯合供給。

咱們現在看到一些企業在做一些探究，比方一些品牌的規劃、出產、倉配等環節，他們直接效勞客戶，聽取客戶的反應的點評，而不是像曩昔由鏈主品牌商來管控。

結局是像滴滴和UBER，它徹底是一個網狀型的結構，一個劇場散場之后，或許一同并發出人的用車需求，徹底個性化的需求，依托社會化的供給網絡短期內能夠被滿意，而依托一個安排是很難做到這一點的。

在月號第一屆阿里巴巴供給鏈敞開日的時分，曾鳴教授提出了一個觀念：在供給鏈和協同網絡價值之間，還有一個過度商業形式就是S。

我想許多在座的同學現已在網上看到了他的觀念，S（Spply C Pl T B）是一個供給途徑來賦能小，經過一些小來效勞途徑客戶，我覺得這是十分重要的一個觀念。

曾經咱們講職業的BB是一個風口，可是S這個概念或許更為精確。賦能型供給途徑供給一切小所需求的根本才干，包含技能才干、貨品效勞、金融效勞、信譽保證、售后效勞等。這是商業上很重要的一個趨勢。

第二個趨勢：咱們以為供給鏈一定是端到端的。

曩昔，許多人談供給鏈，咱們談的東西不一樣。比方有些人談的是倉儲和物流，制作業的專家談的是出產制作，而咱們以為一定是端到端的。

從消費端到分銷范疇，一直到品牌方到出產制作、質料收購，一定是端到端的效勞。

在整個進程中，咱們發現價值鏈互聯網化的程度是不一樣的，咱們十分逼真地感受到這兩年整個后端互聯網的老練度是十分高的，比方零售業，比方營銷端的互聯網化。

特別在我國營銷端的互聯網化，品牌的互聯網化，比歐美應該是搶先十年以上的，許多玩法現已十分極致了。

并且，咱們零售業的互聯網化占比是十分高的，抵達%左右，歐美也只要英國能夠抵達這樣的占比。

可是在整個上游，包含分銷端，出產制作和收購的互聯網化才剛剛開始，我估量互聯網化占比只要%左右，乃至更低。

而整個制作互聯網化，就是現在方興未已的智能制作和工業.，僅僅是百里挑一，所以這方面潛力十分大。

第三個趨勢：供給鏈的起點是研制和規劃環節。

這是最重要的環節。咱們在詳細的運營進程中，都能夠體會到規劃和研制現已決議供給鏈%的本錢，決議你的運營、出產和物流的本錢。

一個產品規劃出來，現已決議了它是否能滯銷，是否會構成庫存。它規劃出來，你就知道他的出產本錢是多少，整個物流配送的本錢是多少。

所以在整個供給鏈的后端去花很大精力做流程改進、本錢節約，也只要%的空間。所以新品的研制變得十分要害。

在這個環節，咱們有必要用新的技能、包含大數據、AI去提高整個研制進程的功率。

這個十分好了解，在個性化年代，產品的批量越來越小，曩昔新品研制本錢或許是萬塊，批量萬件，攤到每個產品上研制本錢只要毛錢；但現在咱們的一切產品都是小批量，一個產品出來只能賣件，你的研制本錢假如仍是萬件的話，你的研制本錢分攤就會十分高。

第四個趨勢：彈性，靈敏，才智會成為供給鏈十分重要的特征。

彈性實際上就是咱們講的柔性供給鏈部分，是指產線和供給鏈體系，能夠在個性化、小批量、大批量之間自在切換，一同交期、本錢不會改變很大。

比方，現在國內一些企業，青島紅領做西服定制，索菲亞做家具定制，出產一件和一萬件的本錢是差不多的。彈性的首要意圖是為了完成供給鏈隨需而動，完成供需調和。

別的就是靈敏，咱們的生命周期越來越短，要快速出貨供貨以捕捉商場需求。一切的職業都能感受到快這個趨勢。

例如，服裝職業，曩昔提早個月做規劃，現在只能提早個月，一些快時髦的企業，現在像這樣的企業也就周的時刻，從規劃到擺上貨架十分塊。

還有才智化。咱們終究要完成商業智能，這兒邊有三個首要要素，第一個數據，第二算法，第三產品，首要咱們要發生數據，完成初始化進程，這是本錢很高的進程，但有必要做，有了數據經過算法，最終產品化，才干完成商務的智能化。

第五個趨勢：人工智能在整個供給鏈范疇的每個環節都發生著十分要害的效果。

咱們現在現已一些比較老練的使用，比方天貓超市的數據化選品，還有智能補貨體系。當一個企業辦理的SKU數十分巨大，比方幾萬件的時分，比方經過機器算法的東西去做。未來才智門店里怎樣陳設，裝飾風格，其實都能夠經過數據化的方法指引。

別的一個工業.咱們都知道MES體系是當下十分搶手的產品。MES能夠完成出產工序每一個設備的在線化，在此基礎上就能夠完成主動排產，多樣式混合主動排產。

一個出產線能夠出產多個種類，條件是我有必要知道哪個工位，哪個工序、哪臺設備是閑暇和冗余的。所以在整個流程上，咱們覺得人工智能又許多使用的空間。

最終我還想著重一下咱們做供給鏈的方針是什么，是協助零售端更掙錢，而不是讓自身的功率更高，所以整個供給鏈最重要的意圖就是產銷的協同。

咱們把商業的實質歸納為：對需求的精準和快速滿意，首要是精準的滿意，商場需求什么，我給他供給什么產品。第二滿意需求還要快速，假如速度很慢是不掙錢的。

商業實質自身就是怎樣快速完成價值活動，假如你流速很慢一定會庫存很高或許斷貨，運營本錢高，一定會呈現這樣的狀況，所以我想供給鏈未來還有很大的潛力能夠去做。

原標題：新零售時代，五大趨勢組成新供應鏈

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